Avant de lancer le projet décisionnel, assurez-vous d’avoir les ingrédients nécessaires pour le réussir

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Avant de lancer votre projet, il est primordial d’effectuer ce que l’on appelle l’évaluation de la maturité de l’entreprise en termes de culture analytique et de sponsoring. Il est inutile de vous lancer dans un projet décisionnel qui est censé automatiser le processus de pilotage de votre société si vous n’avez pas les ingrédients nécessaires réunis. C’est justement l’objectif principal de ce conseil, vous munir d’outils pour évaluer l’aptitude de votre société à mettre en place un projet décisionnel et engager le budget adéquat. Se lancer dans un projet décisionnel sans faire une première évaluation revient à jeter de l’argent par les fenêtres.

L’évaluation de l’aptitude de votre projet décisionnel fait appel à un calcul très simple mais efficace. Quantifier un certain nombre d’indicateurs, que je vais présenter en détail, vous permettra de décider si vous pouvez vous lancer dans le projet ou attendre. Ceci vous permettra même de savoir quels aspects améliorer avant de vous y lancer.

Plusieurs techniques existent pour évaluer l’aptitude de votre société à mettre en place un projet décisionnel. Cependant pour faire simple, sans pour autant tomber dans la banalité,  j’ai énuméré les ingrédients qui vous permettront, sans perdre beaucoup de temps, d’avoir une excellente idée sur cette aptitude, à savoir : le parrainage, la culture analytique, la motivation, la faisabilité  et le partenariat IT/Métiers.

Pour quantifier la valeur de chaque ingrédient il suffit d’affecter une valeur entre 1 et 5 à chaque critère le décrivant. A chaque ingrédient est affecté un facteur de pondération. La moyenne des valeurs des ingrédients vous permet d’avoir une idée très claire et de prendre la décision la plus raisonnable concernant votre projet.

1er ingrédient : Le parrainage (Sponsor)

Cet ingrédient permet d’avoir une bonne idée sur le sponsoring du projet. En général Il existe de fortes chances que votre entreprise se trouve dans un des trois cas de figure :

  • La demande provient d’un opérationnel isolé :

Un dirigeant découvre le moyen d’obtenir le meilleur accès à la meilleure information pour prendre les meilleurs décisions, c’est la situation la plus souhaitable et la plus facile à maîtriser (et la plus courante). Par contre attention à ce que celui-ci ne soit un sponsor inefficace et/ou risque de quitter l’entreprise.

  • La demande provient d’un ensemble de dirigeants :

De nombreux dirigeants font entendre leurs voix pour obtenir une meilleure information.  La demande devient trop importante et il est alors nécessaire d’hiérarchiser les besoins.

  • La demande n’a pas encore été formulée :

La demande provient vraisemblablement d’un « chef » qui ne souhaite pas être le seul dirigeant sans décisionnel. C’est le scénario le plus difficile à gérer et la mise en place du décisionnel est possible mais coûtera quelques efforts pour débusquer la demande avant d’entrer en phase de lancement

La grille suivante vous permettra d’évaluer le degré du sponsoring de votre projet décisionnel, et de déceler dans quel scénario vous allez classer le parrainage de votre projet. Cet ingrédient dispose du taux de pondération le plus élevé.

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Grille 1 : Evaluation du sponsoring du projet

2ème ingrédient : Culture analytique

Dans l’introduction j’ai parlé d’un certain décideur qui croit disposer de l’information concernant la performance de son entreprise  sur un simple coup de téléphone … Le seul problème avec cette allégation c’est que peu importe ce qu’on va lui annoncer au téléphone, voir même en plein comité de direction, il lui est impossible de comprendre le pourquoi et le comment de cette performance.

La prise de décision doit être basée sur des faits, autrement dit KPI, indicateurs et mesures. Une fois ces faits à disposition, un bon esprit d’analyse va essayer d’en comprendre la cause principale en effectuant une série d’opérations de croisement (Analyses) et d’accès au détail (Rapports détaillés). C’est ce qu’on appelle la culture analytique.

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Grille 2 : Evaluation de la culture analytique.

3ème ingrédient : La motivation

Etre motivé pour démarrer un projet décisionnel revient à fédérer toutes les parties prenantes afin de disposer d’une vue cohérente de la solution et à sensibiliser l’informatique et les opérationnels sur le fait que la survie à moyen et à long terme de l’organisation dépend du décisionnel et que même si, à priori, on ne dispose pas des moyens, ceci ne devrait pas empêcher de lancer le projet. C’est exactement l’objectif principal de cet article, vous donner les techniques nécessaires pour démarrer votre projet selon votre budget et vos capacités techniques.

La grille suivante reprend les critères qui vous permettront de quantifier la motivation de vos décideurs en particulier, et de votre organisation en général vis-à-vis de ce genre de projet.

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Grille 3 : Evaluation de la motivation

4ème ingrédient : Faisabilité

Si vous avez déjà une bonne infrastructure matérielle, un ERP qui fonctionne correctement et qui contient des données fiables, vous êtes bien partis, du moins concernant la faisabilité du projet. Sinon, ceci ne devrait pas poser beaucoup de problèmes, puisque les premières étapes d’implémentation du projet décisionnel vont servir à corriger les lacunes des systèmes transactionnels et pousser plus loin la réflexion sur la valeur ajoutée de disposer d’une bonne infrastructure matérielle et logicielle.

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Grille 4 : Evaluation de la faisabilité

5ème ingrédient : Partenariat informatique/opérationnel

Je n’ai jamais compris pourquoi il y’a toujours tant de tension entre le département informatique et les autres départements… L’IT est un métier de support et doit jouer son rôle convenablement peu importe la complexité des demandes des directions métiers et tout en évitant d’essayer de tout rendre compliqué. De leur côté les directions métiers doivent aider l’informatique en lui facilitant la tâche. Les incidents de type « ça ne fonctionne pas » n’encourage pas un informaticien à faire le bon diagnostic. Ceci est encore plus vrai lorsqu’il s’agit de projets décisionnels. Le service informatique et les services opérationnels doivent travailler main dans la main afin de réussir le projet. Une implication des utilisateurs métiers avant même le lancement du projet et tout au long de celui-ci est nécessaire, puisque de toutes les façons ce sont eux qui ont le dernier mot quant à la réussite ou l’échec du projet.

Les éléments suivants vous permettent de quantifier le degré de partenariat entre l’informatique et les opérationnels.

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Grille 5 : Evaluation du partenariat Information/Opérationnels

Une fois que vous avez rempli les cinq grilles, il faudra maintenant consolider toutes les moyennes obtenues afin d’obtenir une idée globale sur l’aptitude de votre entreprise à se lancer dans un projet décisionnel. Une simple addition des cinq moyennes pondérées vous permettra d’avoir la moyenne globale de votre aptitude.

Le tableau suivant vous permettra surement de prendre la décision d’investir votre argent sur un projet décisionnel à fort potentiel :

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 Grille 6 : Evaluation globale de l’aptitude

Ce conseil n’est pas destiné seulement à ceux qui veulent démarrer un projet décisionnel, il est aussi très utile à ceux qui ont déjà mis en place un projet décisionnel, mais qui n’arrive toujours pas à en tirer profit pour diverses raisons : les utilisateurs ne suivent pas, les rapports sont de moins en moins utilisés et surtout mis en cause… si votre projet vous tient à cœur, faites cette exercice, ceci vous permettra au moins de prendre les bonnes actions afin de garantir la continuité du projet et surtout d’augmenter considérablement son ROI.